Het opstellen van een prognose

Een goede prognose is belangrijk, zo niet onontbeerlijk om in controle te zijn! Hoe gaan we naar verwachting 'draaien'? Wanneer hebben we financiering nodig? En hoeveel? Per wanneer is er voldoende geld beschikbaar om de beoogde investering te doen? Kan het beschikbare geld in de komende periode goed renderen? Oftewel, onzer inziens is een prognose noodzakelijk om een onderneming goed te kunnen leiden. Maar hoe stellen we een prognose op?

Stappenplan prognose resultaten

We hanteren de volgende stappen om tot een goede onderbouwing van onze toekomstige resultaten te komen:

1.Maak een analyse van hoe de onderneming in het verleden heeft gepresteerd. 
Historische cijfers zijn vaak richtinggevend voor de toekomst. Als een onderneming sedert jaren een gemiddelde brutomarge realiseert van zestig procent, dan is het aannemlijk dat deze brutomarge, ceteris paribus, in de komende jaren ook rond de zestig procent zal zijn. Ga op zoek naar historische verhoudingen en ratio's. Merk hierbij op dat de meeste resultatenrekeningen direct, dan wel indirect zijn gerelateerd aan de omzet. Als een onderneming groeit (in omzet), zal het het meer goederen moeten inkopen (kostprijs omzet wordt hoger), moet er personeel bij (personeelskosten hoger), er moeten extra auto's voor het personeel komen (autokosten hoger) etc.

Onderstaande  vereenvoudigde weergave kan gebruikt worden bij het analyseren van deze vaste verhoudingen.
 

Merk op dat we de posten hebben weergegeven als verhouding ten opzichte van de omzet. De weergegeven informatie geeft ons houvast. Het is op basis van bovenstaande informatie aannemelijk dat de brutomarge in de komende jaren (2020 en verder) ook rond de zestig procent zal bedragen. De historische EBITDA is redelijk stabiel op circa zes procent van de omzet, een geprognosticeerde EBITDA van 30% ten opzichte van de omzet zal derhalve niet aannemelijk zijn.

2.Verkrijg informatie over de strategie van de onderneming (strategisch perspectief). Welke producten en/of diensten wil de onderneming in de toekomst gaan verkopen? Welke marge zit op deze betreffende activiteiten? Welke klanten wil men gaan bedienen en hoe winstgevend zijn deze klanten? Wil de onderneming concurreren op prijs, kwaliteit of service? Als men zich bijvoorbeeld wil profileren op basis van kwaliteit, wat is daar dan de impact van op de in te zetten midelen en de hoogte  van de operationele kosten? Wil de onderneming fors gaan investeren in reclame en werving van personeel? Hoeveel personeel is er nodig om de strategie te kunnen uitvoeren?

Denk goed na over de strategische keuzes van de onderneming en de impact van die keuzes op de resultaten. Is een onderneming bijvoorbeeld voornemens te concurreren op kwaliteit en/of service, dan zal dit tot gevolg hebben dat de operationele kosten hoger zullen zijn dan wanneer men gaat concurreren op prijs.  

3.Maak een aantal checks. Zijn de gehanteerde veronderstellingen betrouwbaar? Hoe verhouden de veronderstellingen zich ten aanzien van de verwachte ontwikkelingen in de bedrijfstak en de algehele economische ontwikkelingen? Sluiten de door externe partijen opgestelde brancheontwikkelingen (bijvoorbeeld het brancherapport van de Rabobank) aan met de groeiverwachting  die het management veronderstelt? Sluiten de prognoses omtrent personeel aan met de verwachte arbeidskrapte op de markt en de door de belastingdienst opgestelde belastingtarieven? Is er rekening gehouden met de verwachte inflatie.

Nadat we e.e.a. goed hebben geanalyseerd, dienen we het strategisch perspectief te vertalen in een financiële prognose.

4.Vertaal de strategie in een financiële prognose, rekening houdend met de ratio’s in het verleden (zie punt 1). Startpunt van de prognose is over het algemeen de omzet. Op basis van een genuanceerde aanname over het aantal te verkopen producten/diensten per soort en de de te hanteren verkoopprijs (zie punt 2) kan een verwachting van de te realiseren omzet worden opgesteld. Een forse afwijking van de geprognosticeerde omzet ten opzichte van de gerealiseerde omzet in de afgelopen jaren is meestal niet aannemelijk. De kostprijs van de omzet  (brutomarge) en de overige operationele kosten kunnen  over het algemeen worden bepaald op basis van de onder punt 1 'gevonden' verhoudingen ten opzichte van de geprognosticeerde omzet. Merk op dat deze verhoudingen niet volledig opgaan indien de onderneming voornemens is haar operationele gang van zaken te veranderen. Als een onderneming bijvoorbeeld als gevolg van een wijziging van strategie is gaan focussen op kwaliteit in plaats van prijs, dan zal de kostenstructuur gaan afwijken van de historische verhoudingen. 

Afschrijvingen zijn afhankelijk van de huidge aanschafwaarde van de vaste activa en de investeringsbehoefte in de toekomst. De vennootschapsbelasting kan, als sluitpost van de resultatenprognose, berekent worden op basis van het geldende vpb-tarief vermenigvuldigt met de operationele marge. Er dient wel rekening te worden gehouden met de verschillen uit hoofde van commerciele en fiscale winstberekening. De rente uit hoofde van ontvangen, dan wel verstrekte leningen, kan worden berekent op basis van het afgesproken rentetarief vermenigvuldigt met de openstaande hoofdsom.

Conclusie

Merk op dat het voorspellen van resultaten een lastig proces is. Toekomstige resultaten zijn per definitie onzeker. Echter, het proces van het kritisch analyseren van toekomstige ontwikkelingen binnen de onderneming en de bedrijfstak, de strategie van de onderneming en het vervolgens vertalen van de strategie naar een financiële prognoses e.d. is al waardevol op zichzelf.